Психолог с подпольным стажем

Андрей Педоренко (ИТ директор)


Когда человек понимает, что он достиг бетонной стены, он переходит в другое место и пытается сдвинуть стену на новом уровне. Всегда есть кредит доверия к новому человеку, и некоторые вещи меняются быстрей, чем если ты долго работаешь на одном месте, где все тебя знают. Это не всегда носит объективный характер, это не всегда соответствует внутренним возможностям человека, но сам переход дает возможность сдвинуть планку. «Ведь мы же его взяли, — считает руководство, — и раз уж он говорит, что надо делать так‑то, дадим ему “карт-бланш”». Кредит доверия на одном месте очень трудно получить. ...

В устоявшейся среде пробить «стену» гораздо сложней.
...

Отлично работает пиар-метод «ОБС (одна бабка сказала)». У меня раз в год гигантский стресс — защита бюджета на учетном комитете. Защищаю отдельно каждую из 350 статей расходов. При этом обосновать стоимость сервера или системы хранения очень просто — с ними никто не спорит, потому что не знают про них ничего. Но вот про мелкие гаджеты все всё знают! Более того, у каждого топа есть свой знакомый, «хорошо разбирающийся в ИТ», который сказал, «что все можно сделать дешевле и проще». «Давайте все сейчас перейдем на Google Office, и все будет чудесно!…» И тут у меня начинают опускаться руки, поскольку я понимаю, что где‑то недоработал, раз вообще возник такой вопрос. Видимо, нужно было заранее что‑то людям объяснить. И тут опять встает вопрос доверия. А, к сожалению, СИО можно доверять только как врачу — либо полностью, либо никак. Проверить его просто так, на ходу, нельзя. Нужно тогда создавать группу аудита, внутреннего или внешнего, консалтинга, который по каждому ответу даст экспертное мнение.

У нас был опыт с привлечением внешнего аудита — Gartner. Мы с операционным директором написали ИТ‑стратегию на пять лет, вынесли ее на правление, а нас просто не стали слушать. Мы представили информационные системы, которые нам в течение пяти лет нужно внедрить, от хранилища данных до фронт-офиса. Но тогда один из недавно пришедших топов заявил, что все это ерунда, нужно просто обратиться в магазин, к ИТ-вендорам и купить у них нужное самого лучшего качества. «Все уже разработано, и внедрять тут ничего не нужно. Вам нужен миллион долларов? Возьмите и поставьте все, что надо, но только это лучше сделать быстро, сразу». А все пояснения, что так не бывает, что нет продуктов, которые точно, как мы хотим, лягут на нашу компанию и процессы, — были встречены в штыки. И мне было заявлено, что и мой опыт ничего не стоит, и вообще я занимаюсь не тем, чем надо. Это надолго нас поссорило. Но прошло время, мне стало ясно, что он хороший профессионал в своей области, и постепенно мне удалось его убедить в том, что он был неправ в своих оценках. И когда в кризисный год решался вопрос, что финансировать в первую очередь, он настаивал на инвестициях в ИТ. Мы больше не противники.