Ловушка самоочевидных целей

vit_r

Любое управление -- это многопараметрическая оптимизация. В переводе на русский она обычно обозначается как многокритериальная оптимизация, но параметры мне нравятся больше чем критерии.

Грубо говоря, многопараметрическая оптимизация представляет из себя задачу балансировки взаимоисключающих целей. Достижение одних, мешает или полностью исключает достижение других.

И хороших решений нет, потому что препятствием является не сложность поиска идеального ответа, а сама структура системы, исключающая его существование.

На это накладывается тот факт, что любая реальная система не может быть сведена к линейным задачам, как это любят представлять в теории автоматизации принятия решений, которую менеджеры пытаются применять вместо мозгов.

Практически всегда мы имеем дело со сложной несбалансированной системой с внутренними нелинейными связями и напряжениями, часть из которых известна, часть понята неправильно, а часть или непонятна, или банально не фиксируется имеющимися системами наблюдения.

То есть, цели не только противоречат друг другу, но ещё и обманчивы. Пойдя в одном направлении, можно уйти совершенно в другую сторону и, даже, оказаться в итоге значительно дальше от желанной цели.

А напряжения приводят к тому, что нелинейная модель ещё и не описывается гладкими функциями. То есть, при изменении параметров система может внезапно ускорить движение в неожиданном направлении или, вообще, структурно сломаться.

Инфантилизм

без комментариев и оценки

Вас ли не заипало заигрывать с разработчиками?

Не, я все понимаю. Такой рынок. Разработчиков нужно больше, чем их есть. И уже они устраивают собеседования работодателям, а не наоборот. И я дипломатично лавирую между интересами заказчиков и разработчиков. Ибо заказчиков не ипёт. Им нужен результат, с качеством и в срок. И их даже близко не ипёт, что кто-то там почему-то чего-то не сделал. При этом разработчики тоже жгут: NDA мы подписывать не хотим, эта тематика нам не нравится, тут слишком давят, там слишком не понятны перспективы проекта. Сроки, порой, вообще не про них. Съезжают с темы. И у меня уже голова пухнет. Мне отвечать перед заказчиком, а они сваливают и ищи свищи потом.

И мне, честно говоря, поднадоело этим заниматься, сюсюкаться млять. со всеми. Я очень лояльный. Я не выебываюсь, не ору на заказчков в ответ, когда они истерят (хотя иногда очень хочется), многое могу понять с человеческой стороны от подрядчиков. При этом, так или иначе, результат достигается.

Но всему есть предел. Если подрядчик меня подводит или доводит (а довести меня - это надо постараться. Знающие не дадут соврать), то я принимаю решение обратиться к аутсорной конторе. Да, это дороже, да это кот в мешке. Зато без всего этого вот.

И я уверяю вас, очень многие будут выбирать чуть по-дороже, зато без "вот этого вот". Потому что рано или поздно задолбает огребать от собственников за чужие проебы. Они не мои подчиненные, они подрядчики компании и отвечают перед ней - да. Но я отвечаю перед собственником за сроки и качество их работы. А отвечать за то, на что я не могу напрямую влиять - вертел я это. И многие, многие будут думать так. Никому не интересно постоянное получение пизды за чужие огрехи. И люди будут снижать свои риски. Да, работа с компаниями - это отдельный сорт удовольствия, но если выбрать нормальную, то там куда предсказуемее результат.

Более того. Мы не говорим про продажи, мы не говорим про арбитраж трафика. Я не заставляю людей отвечать за непредсказуемый бизнес-результат, конверсию, стоимость лида на входе и вот это все. Мы говорим про дизайн, разработку, написание текстов. Где конечный результат предсказуем и понятен. Всего лишь делать профессионально свою работу и в срок. Все.

Резюме. Да, еще долго будет такая тема, что разработчики будут воротить нос от проектов и выпендриваться. Но в конце концов всех это задолбает. И будет лучше выбрать чуть дороже, зато без вот этого вот

пишет совсем другой

Я спрашиваю знакомого профессора, как ему работается в новой должности заведующего кафедрой одного из ведущих американских университетов. «Всё то же. Меняем детишкам подгузники», — машет он рукой. Под детишками он подразумевает студентов, за хрупкое душевное равновесие которых ему приходится отвечать. Со студентом надо быть улыбчивым и очаровательным, как продавец гербалайфа. Иначе дитятко напишет жалобу, пойдет шум, снизится рейтинг университета — иными словами, упадет уровень продаж.

Моя университетская должность гораздо ниже, однако и мне постоянно приходится «менять детишкам подгузники».

Даже в драгоценные выходные у меня уходит немало времени на переписку со студентами. Лишь один день для иллюстрации. В первом пришедшем письме студент попросил меня повторить, что я сказала ему про его вчерашнюю презентацию: он вообще-то слышал, что я говорила в классе, но как-то забыл. Другая собиралась встретиться со мной и попросила напомнить номер моего офиса, который есть на университетском сайте. Третий попросил переслать ему материал, который также есть на сайте. Четвертая спросила, можно ли уехать домой на полсеместра раньше, не сдавая экзамена, но чтобы оценка при этом была не ниже четверки.
Вместо того чтобы послать всю эту братию подальше и заняться своей непосредственной работой — написанием статьи, сроки которой поджимают, я сажусь и пишу им письма, вежливые, уважительные, информативные.

...Пару лет назад один мой студент решил не явиться на экзамен, а вместо этого поехать отдыхать в Майями. Когда он узнал, что не сдал курс, то страшно возмутился. Его же не предупредили, что на экзамен надо приходить! С тех пор в моем описании курса появился дополнительный пункт «неявка на экзамен без уважительной причины ведет к несдаче предмета».

Как любое учреждение сферы обслуживания, западный университет действует по принципу «клиент всегда прав». В конце семестра студенты пишут отзывы на курс. Получив негативное замечание, преподаватель обязан заполнить еще одну официальную бумагу — как он собирается реформировать курс, чтобы не допустить подобного отзыва в дальнейшем. И неважно, если замечание будет от вечно сонной двоечницы и будет звучать как «ну, курс вообще был ничего, но как-то не очень вставляло». Долг преподавателя — сформулировать четко и конкретно, что он будет делать, чтобы избежать подобной критики.

еще
Отмечу, что система школьного образования в Японии не готовит школьников к самостоятельной студенческой жизни, поэтому в вузы они часто приходят совершенно беспомощными. Вся система среднего образования нацелена на то, чтобы подготовить ребенка к поступлению в вуз, поэтому школьники заняты зубрежкой с утра до позднего вечера. Эта система не предполагает работу с неуспевающими, приводя детей к серьезным стрессам и расстройствам психики, и является одной из причин того, что в Японии очень высок уровень детских самоубийств.
В результате не справившиеся со стрессом перестают посещать школу, их успеваемость падает, и они не только попадают в менее престижные учебные заведения, но и часто оказываются не способными учиться и на занятиях могут разрыдаться от самого простого вопроса. Поэтому преподавателям вузов приходится уделять студентам и организации их учебного процесса гораздо больше времени, особенно на первом курсе.
Одна из моих коллег на каждого студента заводила карточку, после каждого урока она писала ему в карточке комментарии и рисовала солнышко, если все получилось хорошо, или облака, если в этот раз он не очень старался. Карточки я не завожу, но с некоторых пор кроме учебников начала носить еще и плюшевого медведя в сумке на случай непредвиденных слез, поскольку даже одобряюще похлопать по плечу студента я не могу.

Так как же возможна добрая и справедливая Власть?!

schegloff.dreamwidth

Так как же возможна добрая и справедливая Власть?!

(автор еще рассуждает субъектно, но понимая это, обозначет этот псевдосубъект заглавной буквой.

так часто поступают, особенно в попсово-эзотерических текстах.

когда не могут перейти к мышлению в процессах, но понимают что субъектное уже неадекватно той области или масштабу в которых размышляют)

Оборотная сторона опыта

Почему хорошие руководители принимают плохие решения? Ответ прост: основная часть мыслительной работы совершается бессознательно.  

Работа с помехами

В ходе принятия решения мозг человека совершает два основных процесса: во-первых, распознает в происходящем некоторые знакомые шаблоны; во-вторых, диктует психологическую реакцию, навешивая на ситуацию так называемый эмоциональный ярлык — субъективный стереотип восприятия, который хранится в памяти. Эти процессы совершенствовались в ходе эволюции, и обычно их результаты вполне надежны. Но не всегда.
Распознавание шаблонов. Долгосрочная память накапливает определенные схемы поведения. Распознавая их, мозг обобщает информацию, сводит неизвестное к известному, позволяет упорядочивать большое количество данных. Когда человек попадает в новые условия, мозг делает предположения на основе прежних впечатлений и представлений. Так, шахматист за несколько секунд оценивает позицию и выбирает оптимальный ход, опираясь на свой опыт. Но распознавание шаблонов может сыграть злую шутку. Иногда, оказавшись вроде бы в знакомой ситуации, мы думаем, что нам все понятно, хотя на самом деле это не так.
Навешивание ярлыков. Это процесс, благодаря которому эмоциональная информация прикрепляется к хранящимся в памяти мыслям и впечатлениям и подсказывает нам, как реагировать на то или иное сообщение. Эмоциональные ярлыки обычно помогают нам принимать верные решения, хотя тоже порой сбивают с толку. Поучительна история американской Wang Laboratories, которая в начале 1980-х доминировала на рынке текстовых процессоров. Наблюдая ажиотаж вокруг персональных компьютеров, ее основатель Ван Ань решил не отставать и представил собственное устройство. Правда, работало оно на проприетарной операционной системе, тогда как вся отрасль уже ориентировалась на стандарты IBM PC. Такой выбор во многом объяснялся давнишней нелюбовью Ван Аня к корпорации IBM, которая якобы много лет назад присвоила одно из его изобретений. Из-за этого предприниматель был против идеи IBM-сов­мес­­тимой платформы, что в итоге сделало его компанию аутсайдером рынка.

Сигналы тревоги

Анализируя неверные решения сильных руководителей, британские ученые пришли к выводу, что мозг подсовывает нам не тот шаблон или ярлык по одной из следующих причин. Первая и наиболее распространенная — личная заинтересованность, из-за которой люди слишком бурно воспринимают определенную информацию и видят то, что хотят видеть. Вторая причина — привязанности, делающие нас предвзятыми. Мы питаем слабость к людям, местам, вещам, что сказывается на оценке происходящего и выборе линии поведения. Поэтому, например, руководители часто не хотят закрывать отделы, в которых когда-то начинали свою деятельность. Третья причина — дезориентирующие воспоминания. В нынешних событиях мы пытаемся усмотреть параллель с прошлыми, из-за чего рискуем упустить какой-то важный нюанс. Реальный пример — покупка в 1994 г. компании по производству безалкогольных напитков Snapple Уильямом Смитбургом, тогдашним СЕО продуктового гиганта Quaker Oats. Snapple он приобрел потому, что был ослеплен успехом предыдущей сделки по поглощению Gatorade, известного своим одноименным энергетическим напитком. Благодаря массированной рекламной кампании и грамотному управлению новое подразделение стало приносить хорошую прибыль. Смитбург пророчил Snapple ту же судьбу. Но в действительности сходство между Snapple и Gatorade было лишь поверхностным, и в конечном счете Snapple потащил Quaker Oats на дно.
Главный вывод Кемпбелла, Уайтхеда и Финкельстайна: зная особенности работы мозга, нельзя рассчитывать на то, что даже самые ответственные руководители смогут сами выявлять ошибки в своих суждениях и принимать все необходимые меры предосторожности. А значит, в случае важных решений необходимо предусмотреть надежную процедуру выявления причин дезориентации, о которых говорилось выше. Один из способов — обеспечить коллективное принятие решений. Как минимум можно взять в советчики начальника или заслуживающего доверия коллегу, у которого нет личной заинтересованности в вопросе, и он поможет проанализировать все варианты.

Нам поступил на реализацию проект

— Нам поступил на реализацию проект... нужно нарисовать семь красных линий. Все они должны быть строго перпендикулярны, и кроме того, некоторые нужно нарисовать зеленым цветом, а еще некоторые — прозрачным. Как вы считаете, это реально?
(P.S. alex_aka_jj: У меня есть хорошая знакомая, которая однажды нарисовала корпоративный календарь. Ей сделали выговор за то, что она дура и не знает, что каждый месяц начинается с понедельника, а у нее в календаре - как попало.
На следующий день отнесла тот же календарь снова - взяли, похвалили.
Не вру, честное слово.) 

Психолог с подпольным стажем

Андрей Педоренко (ИТ директор)


Когда человек понимает, что он достиг бетонной стены, он переходит в другое место и пытается сдвинуть стену на новом уровне. Всегда есть кредит доверия к новому человеку, и некоторые вещи меняются быстрей, чем если ты долго работаешь на одном месте, где все тебя знают. Это не всегда носит объективный характер, это не всегда соответствует внутренним возможностям человека, но сам переход дает возможность сдвинуть планку. «Ведь мы же его взяли, — считает руководство, — и раз уж он говорит, что надо делать так‑то, дадим ему “карт-бланш”». Кредит доверия на одном месте очень трудно получить. ...

В устоявшейся среде пробить «стену» гораздо сложней.
...

Отлично работает пиар-метод «ОБС (одна бабка сказала)». У меня раз в год гигантский стресс — защита бюджета на учетном комитете. Защищаю отдельно каждую из 350 статей расходов. При этом обосновать стоимость сервера или системы хранения очень просто — с ними никто не спорит, потому что не знают про них ничего. Но вот про мелкие гаджеты все всё знают! Более того, у каждого топа есть свой знакомый, «хорошо разбирающийся в ИТ», который сказал, «что все можно сделать дешевле и проще». «Давайте все сейчас перейдем на Google Office, и все будет чудесно!…» И тут у меня начинают опускаться руки, поскольку я понимаю, что где‑то недоработал, раз вообще возник такой вопрос. Видимо, нужно было заранее что‑то людям объяснить. И тут опять встает вопрос доверия. А, к сожалению, СИО можно доверять только как врачу — либо полностью, либо никак. Проверить его просто так, на ходу, нельзя. Нужно тогда создавать группу аудита, внутреннего или внешнего, консалтинга, который по каждому ответу даст экспертное мнение.

У нас был опыт с привлечением внешнего аудита — Gartner. Мы с операционным директором написали ИТ‑стратегию на пять лет, вынесли ее на правление, а нас просто не стали слушать. Мы представили информационные системы, которые нам в течение пяти лет нужно внедрить, от хранилища данных до фронт-офиса. Но тогда один из недавно пришедших топов заявил, что все это ерунда, нужно просто обратиться в магазин, к ИТ-вендорам и купить у них нужное самого лучшего качества. «Все уже разработано, и внедрять тут ничего не нужно. Вам нужен миллион долларов? Возьмите и поставьте все, что надо, но только это лучше сделать быстро, сразу». А все пояснения, что так не бывает, что нет продуктов, которые точно, как мы хотим, лягут на нашу компанию и процессы, — были встречены в штыки. И мне было заявлено, что и мой опыт ничего не стоит, и вообще я занимаюсь не тем, чем надо. Это надолго нас поссорило. Но прошло время, мне стало ясно, что он хороший профессионал в своей области, и постепенно мне удалось его убедить в том, что он был неправ в своих оценках. И когда в кризисный год решался вопрос, что финансировать в первую очередь, он настаивал на инвестициях в ИТ. Мы больше не противники.

Так, что решили на счет спора - "sap vs oebs" - за кем будущее?

Garya:
Выскажу немного крамольное предположение, что ни за тем, ни за этим. Пока два огромных динозавра грызуться за добычу, они не замечают, как эпоха динозавров очень быстро сходит на нет. И SAP, и OEBS - ERP-системы, ориентированные на автоматизацию бизнеса, базирующегося на функциональном менеджменте. До недавнего времени такой тип бизнеса еще имел какой-то резерв развития. Однако, этот резерв практически исчерпан. Следование принципам функционального менеджмента в ближайшем десятилетии станет гарантом его схода со сцены. Поэтому в самое ближайшее время наступит эра систем автоматизации нового типа - базирующихся на процессном менеджменте. Уже не просто обозначился, но и достиг заметного прогресса сектор ПО, позволяющих решать задачи менеджмента с совершенно новых позиций - это BPM-системы. И то, что BPM-системы постепенно станут вытеснять ERP-системы - это не только мое мнение, но и мнение Gartner:

цитата
К 2014 году сети бизнес-процессов (business process networks, BPNs) будут лежать в основе 35% новых интегрированных мультикорпоративных проектов.
...
К 2014 году 40% руководителей бизнеса и служащих крупнейших компаний будут использовать модели бизнес-процессов для обеспечения своей ежедневной работы по сравнению с 6% в 2009 году.

Пять принципов управления для менеджера

1. «Компетентность в предмете управления». Невозможно хорошо руководить тем, в чем плохо разбираешься.

2. «Личный пример». Ты не можешь требовать от людей того, что не готов делать сам. И им не столько надо объяснять, как и почему они должны делать, сколько показывать. Личным примером. Не будет личного примера - все объяснения бесполезны.

3. «Забота о подчиненных». Ты с людей требуешь, но одновременно - люди должны чувствовать твое внимание и участие к своим проблемам и потребностям.

4. «Неотвратимость контроля». Не только и не столько в смысле «наказания». В более широком смысле. Как они уверены в том, что солнце зайдет сегодня вечером, и взойдет утром - так же они должны быть уверены в том, что ты обязательно проконтролируешь исполнение поручений, и это неизбежно.

5. «Приказ должен быть обеспечен». Выдавая поручение, ты должен убедится, что кроме постановки цели предоставил средства и ресурсы, достаточные для выполнения. В более широком смысле - что подчиненный в состоянии выполнить поручение тем способом, который ты от него ожидаешь.